律所一体化管理，距离我们有多远？

 

作者简介：彭磊，广东保信律师事务所律师。现任中山市律师协会刑事法律专业委员会、律师行业发展战略工作委员会委员。2016年12月开始执业，专长于职务犯罪辩护、经济犯罪辩护与刑事合规审查。

 

 

一、谈律所管理问题之前，首先需要明确几个问题

1.律所作为一个组织，就必须有管理。

只要有组织，层级、管理和被管理都是不可缺少的。即便在最自由的社会活动中，组织管理也是不可或缺的。律师的知识结构决定了这个职业讲求个人自由，追求公平正义，律师对于任何限制这些价值的东西都会有抵触。但是任何组织都会有层级，我们从哪里来，到哪里去，我们的使命是什么，这都是律师和律师事务所回避不了的问题。

2.没有最好的律所管理模式，只有适合自己的律所管理模式。

律所公司化管理也好，一体化管理也罢，没有放之四海而皆准的律所管理模式。金杜所的公司化管理模式被视为行业典范，但并不一定适合所有的律所。选择散兵游勇的管理模式，还是高度集中化管理模式，亦或是选择中间模式，要根据律所的具体情况而定。

每个律所要根据自己律所的合伙人结构、专业发展方向、价值理念等综合因素选择适合自己律所的管理模式，并循序渐进、逐步完善。

3.理念、愿景和战略对于律所的意义，远比我们想象中重要。

理念、愿景和战略看似虚拟，实则对于律所的发展至关重要。律所必须要有一个统一的理念，大家要认同这个理念，并围绕这个理念进行组织和管理。一个事务所发展既要谋划当前，也要谋划未来，必须有个三到五年的发展规划。

在思考律所管理的问题之前，我们要问自己几个问题：律所这个组织到底为何存在？律所的愿景是什么？律所将要向何处去？

如果以打造一个小规模的精品专业所为目标，一招吃遍天下，则人合非常重要。如果以打造一个全国性或者区域性的综合性大所为目标，则科学的管理制度更加重要。律所的合伙模式虽然具有极强的人合性，但是规模越大，越是需要科学的管理制度保障这种人合性。

 

二、以下这些场景，我们可能很熟悉

律师流动频繁，律所越开越小，不断有律师或团队离开律所去开新所；律所人才匮乏，遇到合适的人才，没有律师招聘他，想招聘好的人才的时候，又苦苦寻觅不到；律所缺乏公共积累，举办大型活动无钱可用；律所没有行政团队，缺乏公共品牌打造意识与能力；律所合伙人，既是投资合伙人，又是管理者，议行合一带来的律所管理不专业、不透明；律所缺乏知识管理，很难形成统一的、规范化的办案流程、文本库、业务指引和实务技能等一系列知识沉淀。

以上都是律所管理缺失所导致的。所以上海虹桥正瀚所王正律师说过，传统的提成制律所就是各自为政、靠天吃饭，在同一个商号下合署办公的赢利团伙。

 

三、提成制模式存在很大的弊端

提成制能够最大限度的激发律师的积极性，但是这种激励显然是一种过度激励，提成制存在无法克服的弊病。

1.提成制模式导致律所公共事务和低收入案件无人问津

以提成制考核律师的最大问题是，律师业务产生的收入和律师本身的工作之间有关联性，但没有必然关联。导致律师不愿意做复杂的业务，更不愿意做标的低的案件，导致竞争力总也上不去。律师们开始挑业务，捡好活、肥活，挑能赚钱的合伙人，都不愿意办公益类的案件，法律援助案件也是不得已才做一点，一些关系到律所发展但收费不高的业务也无人愿意问津。同时，律所公共事务也无人承担，因为律所公共事务无法为律师带来直接的经济收入。

2.提成制模式导致律所存在利益冲突，难以形成合力

提成制律所的律师都是以案源、创收为目标导向的，除非大家的专业领域不要太趋同，否则当律所到了一定规模，内部竞争力相当的律师就会形成天然的竞争关系，不论是在内部管理权限上，案源上，还是客户上都会陷入竞争。会造成窝里斗，互相拆台，同事之间抢业务，这是律师事务所中经常发生的事情。

3.提成制模式下难以形成专业分工

提成制律所的律师大多是散兵游勇，为了满足不同客户的多样化需求，这就要求律师得什么业务都懂点，但很难有时间和精力就某一领域进行专门研究，并成为该领域的专家。也就导致所内无法开展深度的专业领域研究和专业协作分工。

4.提成制模式难以形成公共积累

一是缺乏公共资金，提成制律师一心追求更高的提成和更多的分红，一般都不会关心事务所的长期规划和目标，每年分配之后几乎没有盈余可以用作律所未来的发展。

二是缺乏青年律师的系统培训机制，青年律师的培养只能依靠师傅“带”，没有律所层面系统化、规范化的培训机制。

三是缺乏律所知识管理。这一点前面已提及，不再赘述。

 

四、律所一体化管理是律所的发展方向

2019年桂客年会上，泰和泰律师事务所主任程守太律师说，律师行业现在已经没有人再讨论提成制还是公司制，但是一体化管理一定是律所的发展方向。

那么什么是律所一体化管理呢？

有人认为一体化的律师事务最大的特点就是能够整合全所的资源，做全所统一的知识管理，建立全所统一的服务标准，能够树立统一的品牌而不让律所依赖于某个律师。这种观点似乎还不能概括一体化管理的精髓。我很赞同上海瀛东律师事务所主任董冬冬律师的观点，“一体化建设，首先从产权上让大家成为命运共同体，且在科学治理上，配套相应的管理结构与制度。通过议、决、行、监的合理架设，明确分工，各司其职，弥补合伙人和律师在管理运营整合上，让律师回归律师，让专业回归专业，让管理回归管理。”

我们所讲的一体化管理与公司化管理并不是同一个概念。一般认为，计点制是公司化管理的重要标志。计点制能有效地解决分配一体化，也在一定程度上解决了律所资源一体化、市场开拓一体化、行政管理一体化和专业团队一体化。但是如果一个所并没有完全实行计点制，但切实保障了其他四个一体化，也可以说是一体化管理的律师事务所。当然我们必须承认，没有实现分配一体化，确实很难实现其他四个方面的一体化。

律所的竞争实际上就是律所管理能力的竞争。随着律所规模的不断扩大，行业竞争也不断加大，从律所行政管理、客户管理和知识管理，到人力资源、技术工具和文化建设等都需要专业化操作。如何整合律所资源强化竞争力，成为律所的核心能力。因此，律所的竞争实际上就是律所管理能力的竞争。

 

五、解决律所一体化管理问题，首先是要解决价值理念问题

解决律所管理缺失问题，首先是要解决前面所说的三个问题，即律所这个组织到底为何存在？律所的愿景是什么？律所将要向何处去？律所合伙人讨论这几个问题的过程，就是在形成统一的律所价值观和发展战略的过程。如果律所合伙人在律所发展理念、发展战略或分配机制上发生冲突，可能就会一拍两散，基于现在的师徒制团队，很可能就会出现前面所说的团队离开律所的情况。

具体来说，所谓构建律所的价值理念，就是要用愿景来勾勒律所发展的方向，并会随市场和战略的变化进行调整；用使命感来感召律师和员工，使其将工作变成事业，充满能量、激情饱满；用价值观来坚守信念，对愿景和使命在实现过程中可能存在的偏离进行约束；最后要通过培训和复盘引导律师形成文化驱动的思维方式，强化上述愿景、使命和价值观。

 

六、如何实现律所的一体化管理

1.一体化的分配制度

律所要实现一体化管理，首先要解决的就是分配制度，要将创收与律师的收入脱钩。

一是要改变松散的合伙人分配体制，以点数或工资层级作为主要的分配依据。这一点可以借鉴上海虹桥正瀚律所和北京中伦律所的计点制模式，以虹桥正瀚的的计点+授薪+奖金模式为例，其中计点以工龄、贡献为依据，授薪以工作计时为依据，奖金以工作成就为依据。（具体可以参见虹桥正瀚所公号的相关文章和《中伦的秘密》一书）

二是把律师从拿效益提成的激励机制改为年薪制。如前所述，在提成制下，律师们自然更喜欢做收费高的业务，以及同等收费下相对简单的业务，结果是容易让律师们挑肥拣瘦这样一来，律师们自然更愿意跟着有优质业务、能挣钱的合作（伙）人干，能多拿些提成，弱势的合作（伙）人得不到支持。通过年薪制的改革，把律师从每个合伙人自行管理该回到由事务所统一管理。具体的做法是，将所有律师按照各自毕业时间和工作时间分为不同年级。律师们不用在做某件事之前先考虑能挣多少钱，而更多的是要考虑如何把自己的业务做好，因为奖金取决于事务所效益和律师们平时的工作表现。律师们没有了自己的小算盘，大家便劲往一处使了。

坦白而言，分配制度是最难的一项改革，也是最敏感的一项改革。很多律所也因为分配制度的改革失败而分崩离析。但欲实现律所的一体化管理，必须思考分配制度改革的问题，即使不能一蹴而就，也必须想方设法增加律所公共资金，以支撑律所一体化管理的成本。

2.一体化的行政管理制度

强大的律所行政团队也是律所一体化管理的重要标志。事实证明，行政管理并非法律人的强项，随着律所规模的扩大，需要专业人才负责律所的品牌管理、客户管理和人力资源管理，这就是律师经常说的“让专业的人做专业的事”。金杜所、中伦所、君合所和大成所这些大所的崛起，也证明了专业的行政团队对于律所发展的重要性。

律所的品牌宣传部门，负责律所的统一形象，VI设计、文件材料模板并且有专门的运营部门去配合律师完成市场活动；律所的客户管理部门，负责协助律师进行客户维系工作。

3.一体化的知识管理制度

所谓律所知识管理，是指以提高律师服务质量和工作效率的目的，对律师的知识和技能进行收集和整理，针对每个知识应用场景建立一个合理的知识架构，再将原有的内容以对应的架构进行二次梳理，并将这些知识和技能进行输出和复用。一个律师事务所想要长久发展，想要在市场竞争取得领先的地位，必须重视知识管理工作，通过知识分享、提炼、保存、评价、再利用等一系列过程来实现知识管理的价值。

要将打造学习型律师事务所作为律所进行知识管理的理念基础。让每个律师在主动分享的同时，还能学习所内的知识资源和其他律师的经验，将这些知识资源印在每个律师的脑子里，为每个律师提供一张知识地图，可以按图索需，这就是知识管理的目的所在。

律所应当建立统一的知识管理部门，负责全所质量控制、业务研发、理论研究、内部培训和档案管理工作。（关于律所知识管理，详见拙文《论中小律师事务所知识管理之难点与破局》）

4.一体化的人才管理制度

律所的竞争是律所管理能力的竞争，也是人才的竞争。如前所述，律所经常要面对这样一种尴尬状况：遇到合适的人才，没有律师招聘他，想招聘好的人才的时候，又苦苦寻觅不到。

因此，律所应当建立长期的人才引进制度。这一点广悦所的经验值得借鉴。广悦所的人才政策是由律所统一招聘，且是长期招聘，即“有人才就引进”，新进人才首先要在律师学院培养四到六个月，培训的内容主要是执业技能培训。培训合格后，再根据人才的特点分配至具体的法律事务部门。同时，律所还以远高于本地律所的薪酬标准吸引优秀人才，并以未来合伙人的标准筛选人才。

 

七、最后，回顾一下今天谈的问题

首先，我们明确了几个前提性的问题。即律所作为一个组织，就必须有管理；没有最好的律所管理模式，只有适合自己的律所管理模式；理念、愿景和战略对于律所的意义，远比我们想象中重要。

其次，我们分析了律所管理的存在的一些乱象，也分析了提成制模式存在的弊端。

再次，我们指出了律所一体化管理是律所管理的发展方向，并对一体化管理的涵义进行了简单概括，并提出律所的竞争实际上就是律所管理能力的竞争。

最后，我们提出了如何建立律所一体化管理模式的路径。即先要解决律所的价值理念问题，并在此基础上建立一体化的分配制度、行政管理制度、知识管理制度和才人管理制度。

 

供稿：市律协战略委

（以上观点仅代表律师个人意见）